Famille en affaires : le désaccord comme levier stratégique

Autour d’un dirigeant d’entreprise familiale, tout semble souvent en place : avocat, comptable, banquier, assureur. La mécanique est bien huilée, chaque pratique bien entourée. 

Pourtant, un angle demeure rarement abordé : celui de la dynamique relationnelle. Car au-delà des chiffres, la performance repose aussi sur la capacité des personnes à se parler franchement et à demeurer alignées, même dans le désaccord.

Dans les familles en affaires, cet angle mort peut coûter cher. On additionne les projets, on multiplie les experts… mais on évite les conversations qui dérangent. Pour Julien Halde, CEO et chef de pratique en stratégie chez MXO et Sylvie Huard, fondatrice d’Harmonie Intervention, qui accompagnent tous deux les familles en affaires, tout commence par la parole. 

Selon eux, c’est lorsque la parole circule librement que le désaccord cesse d’être une menace : il devient alors un levier. 

Et c’est souvent là que la clarté commence.

Admettre le paradoxe de l’harmonie

Dans la plupart des entreprises familiales, l’harmonie est perçue comme un idéal : signe de respect, de cohésion, de continuité. Pourtant, lorsqu’elle devient un refuge, elle peut se transformer en frein. Une entreprise où tout le monde se rejoint au milieu finit par s’affadir.

Ce faux calme, Julien Halde le voit souvent précéder la perte de performance : les décisions ralentissent, la clarté se dissipe et les équipes cessent d’apprendre. 

Il décrit ce déséquilibre comme une forme de congestion stratégique, un manque de posture décisionnelle. « Dans bien des organisations, on parle beaucoup, mais on décide peu. À force de vouloir préserver l’harmonie, on multiplie les points de vue sans trancher. La stratégie perd en clarté, les choix se diluent et l’organisation s’essouffle. »

« Trop d’harmonie étouffe la stratégie. Une stratégie où tout le monde s’entend, c’est souvent une stratégie sans choix. »
— Julien Halde

Sylvie Huard observe elle aussi qu’à force d’éviter les conversations délicates, les familles en affaires se privent de l’innovation et du renouveau que le débat rend possibles. « Quand on veut trop d’harmonie, dit-elle, on finit par manquer d’air. On reste dans le connu, alors que le désaccord ouvre la porte à ce qu’on n’a jamais osé voir. »

En aidant les familles à réhabiliter le désaccord comme moteur de dialogue, Sylvie Huard et Julien Halde ramènent la vitalité dans la gouvernance. « C’est dans la friction des idées que naissent les arbitrages lucides, il faut oser le désaccord. Le désaccord bien géré, c’est ce qui fait qu’on prend enfin des décisions qui comptent. J’appelle ça le disagree and commit : se parler franchement et avancer malgré les divergences, une fois la décision prise », ajoute Julien.

Pour eux, le désaccord est une preuve de vitalité organisationnelle : il permet d’exprimer les différences, de faire émerger les angles morts et de bâtir une compréhension plus lucide des choix à faire. 

Naviguer dans les trois cercles de l’harmonie

Pour tirer parti des désaccords, il faut d’abord comprendre dans quel espace se joue la conversation. 

Voilà pourquoi l’approche de Sylvie Huard auprès des familles en affaires repose sur le modèle des trois cercles : la famille, l’entreprise et le patrimoine (propriété). 

« Quand on arrive dans une entreprise familiale, il faut s’occuper de la famille, de l’entreprise et du patrimoine. Et ça, on ne parle pas du tout des mêmes choses. Chaque cercle a sa logique, son langage et ses priorités. » 

• Dans le cercle de la famille, on parle d’épanouissement des membres et de la qualité des relations. C’est l’espace où les émotions, les valeurs et la confiance priment sur la performance.

• Dans le cercle de l’entreprise, les discussions se tournent vers l’efficacité, la stratégie et la performance. On y parle d’organisation, de rôles et de décisions concrètes.

• Enfin, le cercle du patrimoine concerne la gestion du risque, la pérennité et le rendement sur les actifs. C’est le territoire des responsabilités d’actionnaire et de la vision à long terme.

Sylvie Huard insiste sur cette idée : les trois cercles ne doivent pas être étanches, mais conscients. Dans la réalité, ils se chevauchent, se répondent, se contaminent parfois. L’enjeu n’est pas de les séparer, mais d’apprendre à naviguer entre eux avec lucidité.

« Le défi, explique Sylvie Huard, vient du moment où ils s’entremêlent : quand une inquiétude personnelle entre dans une décision d’affaires, ou qu’un enjeu de gouvernance vient raviver une tension familiale. C’est là que les malentendus apparaissent, non pas parce que les intentions divergent, mais parce que les niveaux de discussion se confondent. »

Beaucoup de blocages surviennent quand une décision d’affaires est influencée par des considérations affectives. Sylvie Huard invite donc les dirigeants à rester vigilants : « Ce n’est pas parce qu’une idée répond à un besoin familial qu’elle sert nécessairement l’entreprise ou votre patrimoine. Comprendre cela, souligne-t-elle, c’est tout l’enjeu du modèle des trois cercles : reconnaître la valeur de chaque espace, sans les confondre.»

Julien Halde observe le même phénomène du côté stratégique : plus les cercles s’entremêlent, plus le rôle du conseiller devient essentiel pour ramener les discussions au bon niveau. « Dans les entreprises familiales, il y a toujours une couche émotionnelle, une couche de gouvernance et une couche d’affaires. Le rôle du conseiller, c’est d’aider à clarifier sur quelle couche on agit, sans jamais perdre de vue la cohérence d’ensemble. »

Pour lui, cette posture demande autant d’écoute que de rigueur. Le conseiller doit maintenir le cap sur les objectifs d’affaires, tout en tenant compte du contexte humain dans lequel ces décisions s’inscrivent. « Ce n’est pas seulement de stratégie qu’il s’agit, ajoute-t-il, mais de maturité organisationnelle. Quand la famille réussit à séparer les espaces sans rompre les liens, elle devient capable de choisir avec lucidité, de retrouver sa cohérence et sa fluidité stratégique. »

Passer de l’émotion à la décision : un outil simple

Or, si les trois cercles définissent où se jouent les conversations, ils ne disent pas comment les mener.

C’est là qu’intervient le second volet de l’approche de Sylvie Huard, qui allie douceur relationnelle et rigueur méthodologique. Avec sa roue des émotions et des besoins, elle aide les dirigeants et les familles à transformer un ressenti en levier d’action. 

L’outil est simple dans sa forme, mais puissant dans ses effets. On commence par nommer l’émotion vécue, qu’il s’agisse de colère, de peur, de tristesse, de joie, etc. Puis on cherche le besoin qu’elle révèle : sécurité, autonomie, reconnaissance, sens, etc. 

Cette démarche change la nature même du dialogue. Nommer l’émotion désamorce la défensive; nommer le besoin réoriente la conversation. Peu à peu, le désaccord devient productif : il cesse d’être un frein et devient un révélateur de priorités.

 « Quand on va chercher le besoin derrière l’émotion, on découvre souvent qu’on ne se chicane pas sur la même chose. »
— Sylvie Huard

Julien Halde abonde dans le même sens. Sur le terrain, il constate que la plupart des blocages stratégiques naissent souvent d’enjeux non exprimés. « Les émotions ne nuisent pas à la performance, affirme-t-il. Dans une entreprise avec un bon taux de maturité émotionnelle, les émotions permettent de comprendre ce qui freine les décisions et d’éclairer les angles morts. C’est souvent en parlant de ce qu’on évite qu’on retrouve la clarté. »

Pour lui, l’approche de Sylvie Huard rejoint directement la pratique du conseil stratégique : elle remet en lumière ce que les chiffres seuls ne révèlent pas et redonne du sens aux décisions. « En ce sens, la roue agit comme un décodeur stratégique : elle ramène le non-dit dans le champ de la décision », souligne-t-il.

« L’harmonie, complète Sylvie Huard, ce n’est pas que tout aille bien. C’est que tout puisse se dire. » Cette idée rejoint la conviction commune de Sylvie et Julien : l’alignement ne peut être durable que s’il inclut ce qui est souvent tu, surtout lors de moments cruciaux pour l’entreprise.

Réussir un transfert intergénérationnel malgré les écueils

Le transfert entre générations est l’un des moments cruciaux pendant lequel la logique d’affaires croise la loyauté familiale.

« Quand la confiance circule et que les choses sont dites, explique Sylvie Huard, la relève se sent légitime d’avancer et le cédant se sent en sécurité de se retirer. C’est quand cette connexion se brise que les blocages apparaissent. »

Au fil de ses accompagnements, Sylvie Huard observe trois grands écueils qui fragilisent la fluidité du transfert. 

Chacun prend racine dans une confusion entre les cercles : quand les intentions familiales brouillent les dynamiques d’entreprise ou que les enjeux de patrimoine se mêlent aux émotions du lien.transition, de réaffirmer les rôles et de retrouver une réelle fluidité stratégique.

1. Le ravin : la bienveillance et les non-dits

Le premier écueil apparaît lorsque le cédant et la relève se retrouvent chacun de leur côté du pont, sans se rejoindre.

« Le ravin, c’est quand le cédant est fier de sa relève, il recule pour lui laisser de la place, mais la relève ne le sait pas et n’ose pas avancer. Résultat : plus personne ne décide », explique Sylvie Huard.

Par bienveillance, le cédant se retire en douceur, convaincu de faire le bon geste. Par loyauté, la relève attend un signal clair avant d’agir. L’entreprise, elle, se retrouve suspendue entre deux rives, sans direction assumée.

« C’est ce qu’on voit souvent, poursuit-elle. Les propriétaires se mettent sur le cruise control, convaincus de bien faire, mais il n’y a plus de décisions qui avancent. »

Julien Halde constate le même phénomène. « Quand le cédant se retire sans dire qu’il se retire, c’est là qu’on perd le leadership. Le rôle du conseiller, c’est de nommer ce qui n’est plus dit et de redonner un cadre décisionnel. »

Le ravin s’installe dans le cercle de l’entreprise, où la gouvernance devient floue. Ramener la discussion dans le cercle du patrimoine, celui des responsabilités et des décisions, permet de clarifier la transition, de réaffirmer les rôles et de retrouver une réelle fluidité stratégique.

2. La surprotection : la difficulté à laisser aller

Le deuxième écueil s’enracine dans un réflexe profondément humain : protéger ceux qu’on aime.

« Les cédants veulent tellement protéger leur monde qu’ils ne voient pas qu’en les protégeant, ils les empêchent de s’émanciper », observe Sylvie Huard.

Par peur de voir la relève trébucher, le cédant garde la main sur les décisions ou retarde le moment de déléguer. L’intention est noble, mais elle crée une dépendance subtile : la relève hésite à prendre sa place, de peur de décevoir.

Pour Julien Halde, ce réflexe devient un frein à la maturité organisationnelle. « Tant qu’on ne fait pas confiance à la relève pour gérer le risque, on reste figé. C’est souvent quand on accepte l’imperfection qu’on retrouve l’élan. »

Au-delà de la bonne intention, il souligne que trop de prudence finit souvent par ralentir le mouvement. La maturité d’une relève se mesure à sa capacité à composer avec le risque, à prendre des décisions imparfaites, mais assumées. C’est ainsi qu’elle gagne en confiance et que l’organisation retrouve son rythme naturel d’évolution.

Cet écueil appartient au cercle de la famille, où la bienveillance et la loyauté dominent. Revenir au cercle de l’entreprise permet de redonner un cadre clair : définir des zones d’autonomie, des mandats précis et des objectifs mesurables. La sécurité ne naît pas du contrôle, mais de la confiance structurée

3. La peur de perdre son rôle : le vide identitaire du cédant

Le troisième écueil, plus intime, touche au sens du rôle du cédant.

« Je pense que la pire raison pour laquelle certains n’ouvrent pas les discussions, c’est qu’ils ont peur de ne plus avoir de rôle, peur qu’on n’ait plus besoin d’eux », confie Sylvie Huard.

Derrière le silence, le ralentissement du transfert ou la rétention d’information se cache un sentiment légitime : celui de perdre sa place dans le récit collectif. Lorsque l’identité a longtemps été liée à l’entreprise, au pouvoir et au sentiment d’utilité, se retirer peut équivaloir à s’effacer.

Julien Halde souligne l’importance d’accompagner cette transition de leadership. « Le défi, c’est d’aider le cédant à redéfinir sa contribution. On peut cesser d’être président sans cesser d’avoir de l’influence. L’important, c’est que ce nouveau rôle soit choisi, pas subi. »

Cette peur navigue entre le cercle du patrimoine (pouvoir et transmission) et celui de la famille (lien et reconnaissance). Le modèle des trois cercles aide justement à faire la distinction : on peut quitter la gouvernance sans quitter la relation. 

C’est dans cette clarté que la confiance se reconstruit et que la relève peut, à son tour, prendre racine et faire croître l’entreprise autrement.

Retrouver la fluidité stratégique 

Pour Sylvie Huard et Julien Halde, la stratégie et la relation sont indissociables : on ne peut espérer une organisation fluide que si les liens qui l’animent le sont aussi.

Leur approche se complète naturellement. Harmonie Intervention aide les familles à exprimer, comprendre et aligner leurs intentions en travaillant sur les ambitions, les valeurs et la confiance. MXO, de son côté, accompagne les organisations à transformer cette clarté en décisions, en stratégies, en résultats.

Toutes deux s’appuient sur la même conviction : dans les familles en affaires, la gouvernance, les plans de relève et les décisions financières ne suffisent pas à créer l’alignement. La vraie cohérence naît de la qualité du dialogue, de cette capacité à dire les vraies choses, à confronter les points de vue et à traverser les désaccords sans se briser.

« Tant qu’on ne se parle pas pour vrai, dit Sylvie Huard, on reste dans l’illusion de l’harmonie. »  Pour elle, l’harmonie n’est pas un état paisible, mais une compétence collective. Elle demande du courage, de la rigueur et une volonté sincère de se comprendre.

Pour Julien Halde, l’harmonie est synonyme de fluidité stratégique. « Il faut atteindre ce moment où les relations cessent d’être un frein pour devenir un accélérateur de clarté et d’action. C’est alors que les organisations retrouvent leur cohérence, que les relations s’éclaircissent et que les bonnes décisions se prennent. »

Et tout part de là, n’est-ce pas : vouloir prendre les bonnes décisions.

Perspectives

Voici quelques ressources clés pour approfondir les grands thèmes abordés dans cet article :

• Entreprise familiale : Jaser d’affaires en famille sans casser de vaisselle — Pour comprendre comment la parole et la confiance façonnent la gouvernance et la pérennité des entreprises familiales (Sylvie Huard)
• Comment utiliser la roue des besoins — Une introduction pratique à la roue développée par Harmonie Intervention pour transformer les émotions en leviers de communication
• Self-Conscious and Moral Emotions in Collective — Pour explorer le rôle des émotions morales dans la cohésion et la maturité des organisations collectives (Fabian Bernhard)

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